2026年5月，《中国企业家》报道了娃哈哈最新的情况。
数字很难看：截至5月9日，全国发货5.2亿元，仅完成任务的15%，较同期负增长83%。
242家经销商缓发订单金额占比超40%，22家被关户，220家收到严重警告。7名区域经理因“不接货”被免职。
这家快消品超级巨头，已经被下达了病危通知书。
安徽经销商李文（化名）在娃哈哈干了20多年，他的仓库里还堆着去年8月、9月生产的纯净水。“今年到现在，完成的任务比去年同期少了20%～30%。库存太大，没有利润，都是压货造成的。”
压货，是快消行业的慢性毒药。厂家为了完成季度报表，把货硬塞给经销商。经销商卖不出去，只能低价甩卖，最终击穿整个价盘。
“我们从厂家拿货再卖给终端，买进来和卖出去已经严重不成正比，严重到不够开支了。”李文说，“我们在垂死挣扎。”
通报文件显示，3～4月，经销商接货履约问题突出。宏胜集团有订单才发货，货发出来了，经销商嫌库存满不肯收。
宗馥莉和经销商的关系，已经面临破裂。
此前，哇哈哈对经销商进行了大幅度的调整，一份《关于2025年度联销体协议签订的通知》显示，黑龙江、吉林、新疆等12个市场的经销商，改签杭州宏胜饮料集团；西藏和青海两省的经销商改签与拉萨宏胜销售公司合作。
宏胜集团是宗馥莉个人实际控制的公司，她不断的把娃哈哈的业务，转移到这家公司下面。
毕竟，在哇哈哈里，国资占的股份实际是更多的，达到46%。宗家的股份只占29.4%。
所以她需要撤掉娃哈哈的供应商、加工厂、承销商，也就难怪有人说，她在搞“体外帝国”，在“蛀空”娃哈哈集团，尤其是国资。
以至于，在工厂“大换血”的过程中，还一度造成娃哈哈集团产能不足，不得不找“今麦郎”的工厂代工，引发舆论更大的质疑。
她还想启用全新品牌“娃小宗”，把娃哈哈的品牌也换掉。
然而她这么做，经销商显然不认账，而娃哈哈多年以来积攒的声誉和经销体系，也在不断瓦解。
渠道崩塌的背后，是团队的瓦解。
据财新报道，宗馥莉执掌的宏胜集团多位核心高管近期离职，包括总裁办主任叶雅琼、销售总经理吴汀燕、法务部部长周卓盈、生产管理科科长吴潘潘。外界称其为宗馥莉的“闺蜜团”。
她们的离开，释放了一个危险信号：宗馥莉连最亲密的核心班底都稳不住了。
宗馥莉接班后，对他爹以前领导的娃哈哈进行了大刀阔斧的改革，甚至可以说是彻底颠覆。
她的第一个动作，就是砍掉他父亲生前引以为傲的“家文化”。
什么是“家文化”呢？我们都知道，娃哈哈集团的股份，其中一部分是职工持股会持有，占比24.6%。
过去，娃哈哈集团的股份，有一部分是工会持有，占比24.6%，许多老员工可以拿到一份“股权分红”，是他们收入的大头。
这就是娃哈哈的“家文化”的核心，员工有了股权分红，自然拼命干，把企业当自个家的事业。
但宗馥莉上台后，陆陆续续终止了娃哈哈集团员工的劳工合同，改为与她控制的宏胜饮料集团签订新的劳动合同。
宏胜饮料集团，是宗馥莉2003年成立的，由她个人在海外设立的一家公司100%持股。在股权上，与娃哈哈集团没有隶属关系。
劳动合同一旦改签，实际就不是娃哈哈集团的员工了。因此，也就无法享受职工股权分红。
最终，这项改革引发了大规模的维权。员工把哇哈哈告上法庭，要求要求娃哈哈集团支付欠付的股权分红款。
他们举报宗馥莉，希望作为大股东的国资及相关监管部门介入，以保证娃哈哈集团的利益关系不发生变动。
宗馥莉的反应是，启动大换血，将大量集团高管换成“自己人”。
然后，销售体系压缩，原有科室被重组，营销中心划归她个人直管。一位在娃哈哈工作20余年的销售人员，去年一整年到手工资仅8000多元。
2025年5月，宏胜再次调整组织架构，将非生产业务外包——能动、物业、仓储、实验室四大板块。在职员工表示缺乏安稳感，处于被边缘状态。
频繁调整掏空了团队的稳定感。对一家大公司而言，核心管理层集体变动，意味着管理进入了“失序”状态。
事实证明，争权夺利的人事任命，是搞不好一家现代企业的。
渠道和团队双双崩塌，产品端也没有补位。
经销商有一个共识：娃哈哈近十年几乎没有能打的新品。2024年底，一位研发员工透露，当时基本就不研发新品了。宗馥莉将2025年重点放在水和茶饮料。
但茶饮料表现惨淡。线下零售监测数据显示，2026年第一季度，娃哈哈包装水市场份额16.63%，排名第四，销售额同比仅增3.73%。而2025年一季度的这个数字是接近100%。
从100%到3.73%，只用了一年。
原因很清楚：前两年高增长是宗庆后去世的流量红利，是意外。当流量退去，既没有新产品拉动，老产品市场又固定甚至萎缩，业绩必然回落。
但宗馥莉没有降低任务的压力。据经销商反馈，2026年的销售目标与2025年一样高。去年是在流量加持下才勉强完成，今年任务不降，结果只能是进一步压货。
“公司把任务降低，市场价格就好了。当我货都不够卖的时候，我怎么会便宜卖？”李文说。
但宗馥莉选择开除区域经理，关户经销商，警告200多家合作伙伴。
然而，大女主的剧情，在真实世界里显然是玩不通的。
娃哈哈的商业溃败，是一个拐点。
它标志着宗馥莉接班两年的改革，从“激进调整”滑向了“全面溃败”。渠道在扛，团队在散，产品在老化。
娃哈哈还有救。
它还有16.63%的包装水份额，还有国民品牌“娃哈哈”，还有遍布全国的生产基地。
但前提是，必须有人正视那份5.2亿元的通报，正视堆满过期货的仓库，正视那些普通的员工。
宗庆后家族在网络上一度被捧上神坛，一年只花5万块，一妻一女一布鞋。类似的佳话，老百姓是非常买账的，老百姓乐于看到，那些身价百亿千亿的大佬，过得比自己还普通。
然而，宗馥莉最终拆穿了这一切。宗家的神话在一这场家产争夺战中跌落，这样的故事，也许在今后的十年里，会在更多的企业身上出现。
自古以来，中国社会有“富不过三代”的传统，似乎成为了富贵家族的诅咒。
其实，古人更完整的说法是：
道德传家，十代以上，耕读传家次之，诗书传家又次之，富贵传家，不过三代。
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