01
我在走访企业，参观他们产品的时候，不免会聊到技术、研发上的问题。
经常有企业家会担心自己研发实力不强，包括我们在单仁行里讲到一些企业的时候，也会有人说，“中小企业没那么多资源搞研发，我跟别人比不了。”
其实，我一直觉得这是一个误区来着。
研发叫什么？
叫Research and Development。
它是两个东西，一个叫研究，这是从0到1的基础科学跟底层技术的突破，它投入巨大、周期极长、失败率很高。
另一个叫开发，这是从1到N的应用落地，是把现有的、成熟的技术拿过来，组合成一个能用的东西。
很多人把研发理解了研究，但对中小企业来说，这两者其实是天壤之别。
中小企业完全可以不搞前面的“R”，专心做好后面的“D”，有积累了再去做前面的“R”。
研发跟产品，在逻辑上也不是强绑定的关系。
研究是拿着锤子找钉子，我研究了某项牛逼的技术，然后把放到一个产品里卖给用户。
开发是瞄准痛点找锤子，我发现了用户的一个强烈痛点，然后去市场上寻找技术，加以优化跟组合，形成一个解决方案。
一个极其成功的产品，不是说一定要多高的技术含量，因为产品的核心壁垒在于“场景定义能力”、“用户体验洞察”跟“供应链整合”，而不是说底层技术跟科学是谁发明的。
所以，我也跟很多企业家，特别是非技术出身的创业者在说，研发不是猛猛砸钱搞底层技术，而是要像一个刺客。
刺客是什么？
他不比拼血量跟重火力，刺客只拼两件事：极度敏锐的切入点，以及一击致命的锐度。
我们把这套逻辑，拆解为了三个环环相扣的维度：
在产品认知上的克制，在实现上的借力，以及在价值上的升维。
02
第一个维度就是产品的审美。
硅谷著名的风投YC创始人保罗·格雷厄姆就说：“在AI时代，品味将变得更加重要。当任何人都能创造任何东西时，巨大的差异化优势就在于你选择创造什么。”
OpenAI的联合创始人布罗克曼也转发说：“Taste is a new core skill.（品味是一项新的核心技能。）
所以，做产品不一定要自己去一点点啃技术，但一定要有产品的审美。
而审美，我觉得核心就是懂得克制，做减法、扎深针。
在传统经济学中，产品给用户提供的选项、功能越多，就代表消费者效用越大，但在今天，给用户的选项和功能越多，用户的决策瘫痪率就越高，使用后的满意度会不断流逝。
在营销心理学里，这就叫“选择的悖论”。
巨头们为了追求规模效应，一般都会提供大通铺一样的标准产品，这不可避免地导致了产品臃肿，功能很多，但不是每个都好用。
像在项目管理软件里非常著名的Jira，它的功能几乎无所不包，什么缺陷跟踪、客户管理、流程审批、敏捷开发、任务管理、需求收集都有，但也非常笨重、复杂。
另一个项目管理工具Linear就砍掉了复杂的配置选项，专门给软件开发团队量身定制，界面极简干净，开发人员通过键盘快捷键就能完成工作，几乎不需要触碰鼠标，同样获得了成功。
很多时候，用户不是在购买我们的产品，而是在特定的场景下用我们的产品去解决他们的问题，满足他们的需求，哪怕这个需求只是微小的动作。
那么，我们就不需要准备100个功能，而是只需要保留一个能瞬间击穿用户痛点的功能，把它做到极致。
这种克制，就是深刻洞察用户需求后，做减法、扎深针，替用户承担做选择的疲劳。
03
到了第二维度，我们就面临另一个问题，怎么把这种审美跟创意去落地？
熊彼特早就说过，创新不是去发明创造，更多是把现有的生产要素跟资源进行整合，形成全新的价值组合。
今天全世界顶尖的软件代码已经变成了API接口，复杂的硬件制造也已经被长三角跟珠三角工厂拆解为任意调用的柔性模块。
创造一个东西，不是去从头炼钢，更多的时候是去搭乐高。
像今天估值百亿美元的SaaS独角兽Deel就是一个很有趣的案例，它是一个超级缝合怪。
什么意思呢？
严格意义上来说，它的产品没有任何底层的技术创新，但是，它把全球各地的劳动法、税务合规、本地薪酬用API接口“缝合”在了一个统一的平台上，把别人的人力资源系统以及财务软件集成在了自己的平台上，然后开放API给企业进行自定义的集成，替企业解决异国雇佣、工作、税务合规的问题。
在2026年，Deel的年度经常性收入突破14亿美元，连续三年盈利，后面有机会，我们来详细讲一件这家有趣的公司。
对我们很多企业来说，我们对产品的落地，不一定是要当一个造物者，螺丝还要自己去敲。
也可以先当好设计师，再当好建筑师，用“集成速度”跟“跨界组合的想象力”去撬动最重的产能。
04
第三个维度，就是从卖物理意义上的产品，到卖产品给用户带来的“持续结果”。
在传统的商业模式中，企业制造产品，客户购买产品，价值在购买的那一刻就实现了。
但我们真正去推演，产品本身其实没有任何固有的最终价值，它是企业用来传递服务、实现用户需求的载体。
真正的价值是什么？
在客户使用的过程中，由企业跟客户持续互动、共同创造的。
特别是今天普通产品的制造跟软件代码的门槛都越来越低的时候，纯物理产品的宿命必然是走向内卷。
利润的壁垒，就转移到了产品交付之后的数据闭环、连续性服务以及情绪价值中。
这也是我们经常在讲的，往客户的需求多走一步，交付的不是产品，而是持续的结果，把一次性的交易，变成长周期的服务。
我们要把精心设计的产品，看作是一张获取客户数据的“传感器”，知道客户用它是为了解决什么问题？解决的怎么样？客户还会需要什么？
像我们一位学员早期就是做润滑油的，润滑只是工业设备维护的一个起点，然后他们逐步衔接清洗、过滤，给工业设备增加了智能检测装置，让客户知道设备的实时状态，什么时候需要维护、怎么去维护。
这种围绕客户特定场景提供的深度服务、基于长期沉淀数据给出的优化方案，以及在互动中建立的高信任度关系，就是把产品变成了一种持续服务的结果，也就是硬件即服务（HaaS）。
根据Mordor Intelligence的3月最新公报，2025年全球HaaS市场规模达到1086.8亿美元，预计到2026年会增加到1540.6亿美元。
预测在2026年到2031年，整个HaaS市场会以27.83%的超高年复合增长率持续扩张，在2031年突破5257.4亿美元。
当我们把这三个维度串联在一起，就会看到中小企业不需要去铺设大而全的战线，更不需要在研发实验室里跟巨头拼刺刀。
而是洞察用户的痛点，用克制的审美切入市场，用搭乐高的集成进行落地，最后用硬件即服务去建立转换成本的护城河。
宁做扎根百米的深井，不挖广袤但干涸的浅坑。
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责任编辑 | 罗英凡
图片均来源于AI
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